By Влад Умпелев on July 29, 2022
Intermediate

Два типа проблем управления


Проблемно-ориентированный подход находится в основе управляемоего процесса развития и в основе управления в целом. Поэтому, наличие проблем - это нормальное состояние любой управляемой системы. Однако, темой статьи являются не проблем, которые являются основой целеполагания, а  проблемы, которые возникают непосредственно в процессе управления изменениями из-за препятствий. В этой статье мы кратко описываем основные препятствия в процессе изменений и даем краткие рекомендации направленные на их предотвращение или подавление.


Основные проблемы изменений

Изменение опорностей

Системные изменения в организации невозможны без изменения опорностей ключевых сотрудников этой организации. Управление изменениями - это фундаментальный процесс, который направлен на изменение опорностей сотрудников, которые прямо или косвенно связаны с организацией в которой осуществляются изменения. Когда Альберт Эйнштейн сказал, что неозможно решить проблему на уровне ее возникновения и для решения нужно поднятся на уровень выше, то он говорил именно об этом. Многие люди цитируют Эншнейта, но мало кто понимает практический смысл этой фразы.


Практически все, кто имеет опыт управления изменениями сталкивался с необходимостью изменения опорностей. Некоторые сталкивались с невозможностью изменения опорностей из-за ограничений проекта. Например, в одном из наших проектов мы столкнулись с влиянием культуры населенного пункта, где находилось предприятие. Опорности сотрудников организации находились за территорией завода и у нас не было возможности оказывать на это влияние. Поэтому, было рекомендовано часть персонала заменить на вахтовиков, которых можно возить из соседнего города и которые не будут связаны отношениями с сотрудниками организации.


Необходимость менять опорности - это основная (фундаментальная) причина любых других проблем возникающих в процессе системных изменений любой организации.


Сопротивление изменениям

В обычном состоянии влияния различных опорностей находятся в состоянии равновесия. Обычно это состояние называют "привычным образом жизни" организации. Любое изменение нарушает баланс интересов различных внутри организации и оказывает влияние на ее ближайшее окружение. Например, если запустить в компании изменения связанные с реализацией маркетинговой стратегии, то это потребует усилий от сотрудников, которые обслуживают процессы сбыта и/или продаж, продвижения, процессы производства и обслуживания клиентов. Если эти изменения будут успешны, то это окажет позитивное влияние на рынок (потребителей и покупателей), на часть сотрудников организации (например, сбытовиков и собственников), а также окажет негативное влияние на ближаших конкуретов, которые потеряют часть привычного рынка и будут вынуждены действовать в ответ.


Соответственно, в процессе проведения изменений необходимо управлять мотивацией и отношением к изменениям у ключевых опорностей ("заинтересованных сторон") - отдельных сотрудников и/или групп.


Основные действия в области управления изменениям для снижения сопротивления:

  1. Выявление неудовлетворенности текущим состоянием у сотрудников и классификация их по опорностям (заинтересованным группам).
  2. Привлечение к участию в изменениях сотрудников, которые неудовлетворены текущим состоянием и имеют согласованные цели.
  3. Поощрения за действия, которые поддерживают изменения для всех сотрудников.
  4. Выявление участников, которые заинтересованы в сохранении текущей ситуации, т.е. не заинтересованы в изменениях.
  5. Предоставление возможности приемлемого выхода из ситуации для не заинтересованных в изменении и сопротивляющихся участников.
  6. Предоставление времени привыкнуть к новой ситуации для всех сотрудников.


Разумеется, это общий перечень, который представлен для обзора и не может быть использован в качестве инструкции и/или руководства к действию. Точно также, как список лекарств используемых для лечения заболевания, не является показанием к их применению для конкретного больного. 


Система контроля

В процессе изменений нарушается стабильное течение привычных бизнес-процессов и происходят сбои привычных событий, поэтому снижается эффективность привычных процессов контроля и повышаются риски.


Поэтому, впроцессе проведения изменений необходимо управлять переходом из старой системы управления в новую систему управления с соотвествующим изменением системы оценки и механизмов и контроля бизнес-процессов и/или проектов.


Основные действия в области управления изменениям для обеспечения изменения системы управления и контроля:

  1. Автоматизация процессов управления и контроля.
  2. Формирование у сотрудников ясного образа будущего целевого состояния бизнес-процесса, проекта или компании.
  3. Использование системного подхода к управлению изменениями - согласованное воздействие на несколько элементов организации (бизнес-процессы, персонал, отношения с клиентами и пр.).
  4. Создание организационных механизмов для переходного процесса - опора на ключевых ответственных менеджеров, отдельные ресурсы для изменений, план изменений включающих план реагирования на риски и подготовленные сценарии.
  5. Создание и поддержание высокой степени (значительно выше, чем в штатном режиме) информационной открытости и механизмов обратной связи со всеми объектами изменения.


Распределение влияния (власти)

В процессе изменений происходит перераспределение полномочий среди сотрудников. В частности, у сотрудников, которые находятся в узлах принятия решений, изменения вызывают стремление сохранить статус-кво - оставить все "как есть". Если не управлять этим процессом, то практически всегда возникает скрытая или открытая конкуренция за влияние, что нарушает ресурсную стабильность и провоцирует конфликты.


В процессе проведения изменений необходимо прогнозировать реакции ключевых участников изменений и управлять динамикой влияний для сохранения или увеличения энергии направленной на изменения.


Основные действия в области распределения влияния для обеспечения стабильности процесса изменений:

  1. Активное включение "лидера изменений" в процесс поддержки сотрудников заинтересованных в изменениях.
  2. Управление устойчивостью - формирование и поддержка "источников и зон стабильности" внутри и во вне компании.
  3. Обеспечение поддержки ключевых сотрудников и групп, наделенных полномочиями в течение всего периода изменений.
  4. Использование коммуникации и символики для формирования и поддержки причастности сотрудников к процессу изменений.


More articles on Библиотека управления



More articles on Библиотека управления
Comments

No comments yet. Start a new discussion.

Add Comment