Проблемы квалификации и мотивации

Важность результативности

Цели любой организации можно свести к двум типам: цели сохранения и/или цели изменения (подробнее см. Определение целей). При этом, движение направленное на сохранение и/или на развитие может быть управляемым или неуправляемым, т.е. стихийным, хаотичным. Соответственно, сотрудники любой организации работают на изменение и/или на сохранение, а также управляемо и/или неуправляемо.

Любой сотрудник любой организации может быть результативным или нерезультативным по отношению к любой цели, и по отношению к любой ситуации с управлением. Поэтому, даже неуправляемая организация и/или организация которая не развивается, а только сохраняет ранее созданное может быть результативной.

Отсюда следует важный вывод: результативность (=жизнеспособность) любой организации зависит от результативности сотрудников этой организации.

Две основные причины результативности сотрудников в организации

Существует только две причины, по которым происходит изменение или сохранение чего-либо:

1. индивид или группа (организация) знает и понимает что и как нужно делать для достижения желаемого состояния
2. индивид или группа (организация) намеревается и стремится (хочет) сохранить или изменить что-то.

Т.о. результативность организации определяется (создается) квалификацией и мотивацией сотрудников этой организации.

Что произойдет, если квалификации и/или мотивации не будет или будет недостаточно? При недостатке или отсутствии квалификации (знаний, пониманий и/или навыков) действия одного сотрудника или группы сотрудников приведут к отсутствию результата (к нейтральному результату) или к негативному (противоположному) результату. При недостатке мотивации (т.е. при недостаточной силе стремления), результат не будет достигнут или не его достижение потребуется не обосновано много времени. Например, если действия направленные на какие-то изменения были поручены сотруднику у которого нет мотивации к изменению, а есть мотивация к сохранению, то вместо результата будет какое-то "объяснение причин", что является оправданием отсутствия или недостатка стремления к изменению, которое компенсируется стремлением скрыть свое не осознаваемое намерение сохранить текущее состояние без изменений.

Поэтому в профессиональном управлении человеческими ресурсами и персоналом выделяют два основных фактора, которыми необходимо управлять:

1. профессиональная квалификация сотрудников
2. мотивация и лояльность сотрудников.

Для целей управления оба фактора (квалификацию и мотивацию) необходимо измерять и оценивать. При этом важно понимать, что последовательность оценки перечисленных факторов именно такая, как приведена выше. Т.е. соответствие сотрудника выполняемой работе является обязательным и необходимым фактором, а высокая степень совпадения намерений и целей (т.е. мотивация) является желательным фактором в процессе найма и/или оценки. Дело тут в том, что в отличии от квалификации, которой может не быть, полное отсутствие совпадения целей индивида и организации практически невозможно, т.к. любая процедура найма и сам процесс существования организации как социальной системы, будут естественным образом проводить "отсев" индивидов с противоположными и/или не совпадающими намерениями и целями.

Классификация и матрица оценки сотрудников

Степень выраженности профессиональной квалификации и мотивации по отношению к определенной организации (группе) описывается с помощью двумерной матрицы "Квалификация / Мотивация" (см. рисунок ниже).

На этой матрице по степени важности для организации (группы), номерами выделены три категории сотрудников (индивидов):

1. Ключевые сотрудники.
2. Перспективные сотрудники.
3. Проблемные сотрудники.

Не сложно догадаться, что четвертой категории нет в списке, потому что в норме ее не должно быть и в организации.

Ключевые сотрудники

Это те, кого следует назначать на ключевые рабочие места и кому следует делегировать формировать ключевые (стратегические) решения в организации, а также делегировать деятельность по развитию организации.

Обычно, ключевых сотрудников не более 20% от общего количества работающих в организации. В ряде случаев, и это зависит от отрасли и специфики деятельности организации, число ключевых сотрудников составляет менее 5% от общего количества работающих. При этом, именно эта категория сотрудников создает 60-80% основной потребительской ценности организации.

Перспективные сотрудники

У них недостаточно знаний, понимания и/или практических навыков (опыта), но есть выраженное стремление работать и/или развиваться. Это те, кто обеспечивает и/или может обеспечить движение, но им нужно помогать с определением направления ("вектора") движения. Обычно у них есть мотивация к изменениям, однако у них недостаточно уверенности и поэтому их относительно легко "сбить".

Проблемные сотрудники

Как правило, это те, кто уже проработал какое-то время в организации и кому организация не обеспечила достаточного пространства для развития или они сами потеряли интерес к своей деятельности. Бывает, что такие сотрудники не видят своего места в организации просто потому, что не видят всей организации, а сама организация не информирует их о наличии перспективы. В любом случае, это проблемная категория, которую большинство "кадровиков" из-за некомпетентности относят к надежным сотрудникам организации.

Управляющая активность по отношению к разным типам сотрудников

На рисунке ниже приведена последовательность действий руководителей организации по отношению к разным типам сотрудников.

Ключевые сотрудники

Оптимально сформировать для этих сотрудников согласованные с ними персональные планы развития и в процессе их реализации контролировать их профессиональные достижения. Естественно, формирование таких планов возможно только при наличии в компании хоть какой-то системы оценки профессиональной компетентности и мотивации сотрудников.

Перспективные сотрудники

Это не только перспективная, но и самая сложная для управления категория сотрудников. Сложность связана с мотивацией, которая является опорой для развития, потому что мотивация меняется во времени и в зависимости от различных событий, что приводит к тому, что она перестать соответствовать требованиям или ожиданиям организации. Соответственно, чем меньше в настоящем времени практическая отдача от перспективного сотрудника, тем выше риски.

Из-за рисков, профессиональное обучение этой категории должно быть условным. Т.е. должны быть четко определены условия, на которых организация инвестирует средства в профессиональное развитие сотрудника. Это обосновано, т.к. любое профессиональное обучение предполагает постепенное формирование компетентности, а не "внезапное" ее проявление сразу после завершения обучения.

В норме, значительная доля развития перспективных сотрудников должна обеспечиваться за счет наставничества со стороны более квалифицированных (ключевых) сотрудников организации.

Проблемные сотрудники

Это область для переговоров, т.к. с этой категорией надо выяснять и согласовывать стремления и цели. Если это невозможно сделать без ущерба для одной из сторон, то нужно быть готовым к управляемому перемещению сотрудников этой категории внутри организации (=ротации) или за ее пределы (=увольнение).

Сотрудники-паразиты

Не квалифицированные и не мотивированные индивиды не учитываются в типологии в качестве отдельной категории. Это связано с тем, что они ничего не создают, но при этом тратят ресурсы и/или блокируют использование ресурсов для достижения целей другими сотрудниками организации.

Сам факт наличия паразитов однозначно свидетельствует о том, что управления человеческими ресурсами и персоналом в организации отсутствует.

Почему наличие этой категории является проблемой для организации? Прежде всего, паразитов с опорой на проблемных (т.е. не мотивированных) сотрудников, останавливают деятельность перспективных сотрудников (№2). Для этого используется их не компетентность, отсутствие опыта и/или наивность. Затем они направляют свою разрушительную активность на ключевых сотрудников компании. Поэтому, если ничего не делать с этой проблемой, то количество паразитов растет "естественным образом". Когда объем паразитов превышает критическую массу, организация разрушается изнутри. Точно также паразиты "убивают" живой организм.

В целом, для того, чтобы минимизировать негативное влияние паразитов и освободить энергию перспективных сотрудников на самых первых фазах управления изменениями в организации необходимо 1). выявить сотрудников с разрушительными намерениями и 2). блокировать их разрушительную активность.

Существует три маркера (критерия), которые используются для выявления паразитов:

1. отсутствие стремления формулировать цели и описывать результаты своей деятельности в организации
2. стремление находиться в узлах распределения ресурсов (информации, финансов и пр.), но не принимать персональных решений и не брать ответственность за результаты своей деятельности
3. явно выраженные попытки остановить деятельность других сотрудников, направленную на реальные изменения и развитие, а также использование ресурсов компании для имитации целенаправленной деятельности.

Наличие одного маркера, свидетельствует о проблеме и о том, что мотивация сотрудника может измениться - стать лучше или хуже. Наличие у сотрудника всех трех маркеров свидетельствует о его разрушительных стремлениях.

Особенно разрушительной будет активность паразитов на ключевых рабочих местах организации. Например, в организации работает "менеджер по персоналу" не имеющий соответствующей квалификации в управлении (психолог или педагог по образованию), который:

1. Тратит бюджет на корпоративные вечеринки и "тренинги командообразования", но не способен сформулировать операционную и стратегическую пользу от этих мероприятий и их цели (см. SMART).
2. Не занимается регламентацией и/или автоматизацией рабочих мест и не побуждает это делать руководителей подразделений компании.
3. Не занимается развитием ключевых и перспективных сотрудников организации и даже не способен обосновано определить таких сотрудников в компании.
4. Если и проводит оценку сотрудников, то эта оценка строится на отношении одних сотрудников компании к другим сотрудникам, а не на способности сотрудников выполнять функции на своем рабочем месте.

Подробно смысл паразитической активности изучается на программе Управление собой, отношениями и влиянием, а также на специализированных профессиональных программа по управлению изменениями.